【在庫管理】利益が出てもお金がない？工場の在庫とまとめ買いの落とし穴
利益が出ているのにお金がない！在庫が増える本当の理由と資金繰り改善の方法
利益が出ているのに、お金がない。
中小製造業の経営では、売上も利益も確保しているのに、
仕入れや給与の支払いに必要な現金が不足することがあります。
その原因の一つが、工場に積み上がった在庫です。
在庫は単なるモノではなく、
会社のお金が姿を変えたものです。
今回は、利益と現金の違いを具体例で確認しながら、
在庫が増える3つの理由と、
工程設計・日産計画・進捗管理を活用した在庫管理、
資金繰り改善の考え方を解説します。
💰 利益が出ていても現金が増えるとは限らない
工場経営では、
「今月は利益が出ている」
「売上も順調に伸びている」
という状態でも、現金が不足することがあります。
なぜでしょうか。
それは、会計上の利益と実際のお金の出入りが違うからです。
例えば、材料を購入すれば、その代金を支払う必要があります。
しかし、購入した材料や製造した製品が在庫として残っている場合、
そのすべてが当期の費用になるとは限りません。
一方、仕入代金の支払いによって、
現金は先に出ていくことがあります。
つまり、利益が出ていても、
その利益に見合う現金が手元にあるとは限らないのです。
📊 粗利益4,000円でも現金は2,000円減る
簡単な例で考えてみましょう。
1個1,000円の商品を10個仕入れたとします。
仕入数量：10個
仕入単価：1,000円
仕入総額：10,000円
このうち4個を、1個2,000円で販売しました。
販売数量：4個
販売単価：2,000円
売上高：8,000円
販売した4個の仕入原価は4,000円です。
そのため、粗利益は次のようになります。
売上高8,000円 − 売上原価4,000円 ＝ 粗利益4,000円
ここまでは利益が出ています。
しかし、お金の動きはどうでしょうか。
💸 利益が出ているのに現金が減る仕組み
ここでは、仕入代金10,000円をすべて支払い、
売上代金8,000円もすべて回収したとします。
現金の動きは、
仕入代金の支払い：−10,000円
売上代金の回収：＋8,000円
差し引き：−2,000円
となります。
粗利益は4,000円出ています。
しかし、現金は2,000円減っています。
なぜでしょうか。
それは、売れずに残った6個の商品が在庫になっているからです。
在庫数量：6個
在庫金額：6,000円
つまり、6,000円分のお金が、
まだ売れていない商品という形で残っているのです。
この例では、在庫を含めた資産の動きと、
現金の動きを分けて考えることが重要です。
🏭 在庫が増えると会計上の利益が増える場合もある
製造業では、在庫と利益の関係がさらに複雑になることがあります。
その一つが、全部原価計算です。
全部原価計算では、製造にかかった費用のうち、
一定の固定製造費も製品原価に含めます。
例えば、
工場の減価償却費
製造部門の固定的な人件費
その他の固定製造間接費
などです。
製品を製造して在庫として残した場合、
これらの費用の一部は製品在庫に含まれ、
販売されるまで売上原価にならないことがあります。
そのため、条件によっては、販売数量が変わらなくても、
生産量と在庫の増加によって当期利益が増える場合があります。
しかし、在庫を増やしたからといって、
現金が増えたわけではありません。
むしろ、材料費や製造に必要な支払いが先行すれば、
資金繰りが苦しくなることもあります。
利益の数字だけでなく、
在庫と現金の動きも確認する必要があります。
🛒 まとめ買いで単価が下がっても資金負担は増える
購買では、
「まとめて買えば安くなる」
という提案がよくあります。
もちろん、購入単価を下げることは重要です。
しかし、単価だけで判断してはいけません。
例えば、ある材料を200個購入する場合、10万円かかるとします。
購入数量：200個
購入総額：100,000円
単価：500円
一方、1,000個まとめて購入すれば25万円になるとします。
購入数量：1,000個
購入総額：250,000円
単価：250円
単価は半額です。
一見すると、大きな改善に見えます。
💰 購入単価の改善と現金の負担は別に考える
仮に、当面使用する数量が200個だったとします。
200個を通常購入した場合、購入金額は100,000円です。
1,000個まとめ買いした場合、購入金額は250,000円です。
購入時に必要なお金は、150,000円増えます。
一方、使用する200個分の購入原価は、
通常購入：100,000円
まとめ買い：50,000円
となり、50,000円下がります。
しかし、まとめ買いした場合は800個が在庫として残ります。
残った在庫金額は、
800個 × 250円 ＝ 200,000円
です。
単価は下がっても、
会社のお金が大量の在庫に変わっていることになります。
📦 まとめ買いは総コストで判断する
まとめ買いを判断するときは、
購入単価だけでなく、次の点も確認します。
いつ使い切るのか
今後も同じ材料を使うのか
保管場所は確保できるか
品質が劣化する可能性はないか
仕様変更によって使えなくならないか
在庫管理にどれだけ費用がかかるか
資金繰りに無理はないか
購入単価が下がっても、保管費用や廃棄リスク、
資金負担が増えれば、会社全体にとって有利とは限りません。
購買部門だけの原価改善ではなく、
工場全体のお金の流れを考えることが重要です。
🏭 在庫には「作った・作っちゃった・できちゃった」の3種類がある
工場にある在庫を、すべて同じものとして考えてはいけません。
工場学では、在庫を次の3つに分けて考えます。
① 作った在庫
② 作っちゃった在庫
③ できちゃった在庫
この違いを理解すると、なぜ在庫が増えているのかが見えてきます。
✅ ①「作った在庫」｜計画に基づいて必要な在庫
「作った在庫」とは、
顧客要求や生産計画に基づき、意図して保有する在庫です。
例えば、
確定した注文に対応する製品
補充計画に基づく材料
必要な安全在庫
計画的に準備した仕掛品
などです。
こうした在庫は、顧客への供給を守るために必要な場合があります。
重要なのは、必要な理由と数量が明確になっていることです。
いつ使うのか。
どれだけ必要なのか。
いつ補充するのか。
これらを説明できる状態が、計画的な在庫管理です。
⚠️ ②「作っちゃった在庫」｜部分最適で増えた在庫
「作っちゃった在庫」とは、
必要以上に作ったり、買ったりした結果として増えた在庫です。
例えば、
設備を止めたくないから作り続けた
段取り替えを減らすために大量生産した
購入単価を下げるためにまとめ買いした
前工程の生産効率を優先した
といった場合です。
個別の工程や部門では、効率が上がったように見えるかもしれません。
しかし、後工程が処理できなければ、仕掛品が積み上がります。
売れる予定がなければ、完成品在庫が増えます。
これは、部分最適が工場全体の問題を生んでいる状態です。
🚧 ③「できちゃった在庫」｜問題によって発生した在庫
「できちゃった在庫」とは、
設備故障や品質問題、工程間の停滞などによって発生した在庫です。
例えば、
後工程の設備が故障した
必要な部品が不足して組立できない
品質確認が終わらず次工程へ流せない
判断待ちで仕掛品が止まっている
工程間の生産能力が合っていない
といった場合です。
こうした在庫は、最初から必要だと判断して持ったものではありません。
仕事の流れが止まった結果として発生したものです。
そのため、単に在庫を減らすよう指示するのではなく、
仕事が止まっている原因を改善する必要があります。
🔍 在庫は工場の問題を隠してしまう
在庫が多いと、工場の問題が見えにくくなることがあります。
例えば、設備が故障しても、
完成品在庫が十分にあれば納期を守れるかもしれません。
品質不良が発生しても、
余分な仕掛品があれば次工程を止めずに済むことがあります。
しかし、その状態が続くと、
「在庫があるから大丈夫」
と考えてしまい、問題の根本原因が放置される可能性があります。
本当に改善すべきなのは、
設備故障が多いこと
品質不良が繰り返されること
生産計画が乱れること
工程間で仕事が停滞すること
です。
在庫によって問題を隠すのではなく、問題そのものを減らすことが重要です。
🔄 在庫削減の鍵は工場全体のリードタイム短縮
在庫を減らすためには、単に保管数量を減らすだけでは不十分です。
重要なのは、材料を調達してから製品を出荷するまでの時間を短縮することです。
この時間をリードタイムといいます。
例えば、
材料の調達待ち
工程間の待ち時間
設備の段取り待ち
品質確認待ち
管理者の判断待ち
完成品の出荷待ち
などです。
実際に加工している時間よりも、
待っている時間が長い工場もあります。
こうした待ち時間を減らすことで、
仕事の流れがよくなり、必要な仕掛品や在庫を減らせる可能性があります。
📅 工程設計で工場全体の仕事の流れをつくる
リードタイムを短縮するために重要なのが工程設計です。
工程設計では、
どの工程を通るのか
どの順番で仕事を進めるのか
各工程に何分必要なのか
どこで仕事が滞留するのか
いつまでに完成させるのか
を明確にします。
例えば、前工程の生産能力が高くても、
後工程の処理能力が不足していれば、仕掛品が増えてしまいます。
前工程だけを効率よく動かすのではなく、
出荷まで仕事が流れるように設計することが重要です。
📊 日産計画で必要な数量と時間を決める
工程設計で仕事の流れを明確にしたら、次に日産計画をつくります。
日産計画では、
何を
何個
誰が
何分で
生産するのかを決めます。
ここで重要なのは、単に設備を動かすための計画にしないことです。
後工程が必要としている数量。
出荷に必要な数量。
生産能力に合った数量。
これらを確認し、必要以上に作らない計画にします。
「作れるから作る」ではなく、「必要だから作る」という考え方が重要です。
⏱️ 進捗管理で仕事の停滞を早く見つける
日産計画をつくっても、計画どおり進むとは限りません。
設備が止まる。
材料が遅れる。
品質不良が発生する。
作業時間が予定より長くなる。
こうした問題が起きることがあります。
そこで必要になるのが進捗管理です。
計画と実績の差を確認し、問題が小さいうちに対策します。
例えば、後工程が遅れているのであれば、
応援を入れる
作業順序を変更する
前工程の生産量を調整する
異常の原因を確認する
といった対応を検討します。
問題を早く発見して仕事の流れを修正することが、
不要な在庫を増やさない仕組みにつながります。
🤝 担当者の不安を在庫管理の仕組みに変える
在庫が多い工場では、担当者が必要以上に在庫を持っている場合があります。
しかし、その背景には理由があります。
「欠品したら困る」
「納期に間に合わなくなる」
「仕入先から予定どおり届かないかもしれない」
「設備が止まったら生産できない」
こうした不安があるからです。
そのため、
「在庫を半分にしてください」
と指示するだけでは、問題は解決しません。
必要なのは、不安の原因を明らかにし、誰でも判断できる仕組みをつくることです。
📦 必要数量・補充時期・安全在庫の根拠を明確にする
在庫管理では、
いつ使うのか
どれだけ使うのか
補充まで何日かかるのか
どれだけの安全在庫が必要なのか
を明確にします。
例えば、材料を発注してから納入されるまで5日かかるのであれば、その間の使用予定数量を把握する必要があります。
さらに、需要の変動や納入遅れなどのリスクも考慮します。
安全在庫は、単に多く持てばよいものではありません。
供給を守るために、どの程度の在庫が必要なのかを根拠に基づいて決めることが重要です。
❓ 明日、現場で確認したい3つの質問
在庫改善は、難しいシステムを導入する前に、現場で確認することから始められます。
まず、工場にある在庫を一つ選んでみましょう。
そして、次の3つを質問します。
① いつ、何に、どれだけ使う予定なのか？
顧客の注文や生産計画と結びついているかを確認します。
② 補充するまでに何日かかるのか？
調達リードタイムと必要な在庫数量を確認します。
③ なぜ今、この数量の在庫があるのか？
計画的に持っているのか。
必要以上に作ってしまったのか。
工程の問題によって滞留しているのか。
この3つを確認することで、在庫が増えた理由を考えられるようになります。
💰 在庫管理は利益と資金繰りを改善する活動
在庫が増えると、会社のお金が材料や製品という形で固定されます。
さらに、
保管場所
在庫管理
運搬
棚卸し
品質劣化
廃棄
などの費用が発生する場合もあります。
一方、必要な在庫まで減らしてしまえば、欠品や納期遅延によってお客様へ迷惑をかける可能性があります。
大切なのは、在庫をゼロにすることではありません。
必要な在庫を計画的に持ち、不要な在庫を生む原因をなくすことです。
在庫が適切に管理されれば、資金負担の軽減や保管費用の削減につながります。
さらに、リードタイム短縮によって仕事の流れが改善すれば、生産性向上や利益改善にもつながります。
🚀 改革でつくる・改善で磨く・定着で自走させる
工場学では、工場改革を次の3段階で考えます。
改革でつくる。
改善で磨く。
定着で自走させる。
在庫管理も同じです。
まず、工程設計・日産計画・進捗管理をつなぎ、必要な数量と時間を管理できる仕組みをつくります。
次に、在庫が増えている原因を確認し、設備故障・品質不良・工程間の停滞・過剰生産などを改善します。
そして、現場自身が必要な在庫と不要な在庫を判断し、仕事の流れを修正できる状態へ定着させます。
在庫の数字を減らすことだけではなく、在庫が増えにくい工場をつくることが重要です。
🏁 まとめ｜在庫は会社のお金が姿を変えたもの
利益が出ていても、現金が増えるとは限りません。
工場に在庫が積み上がっていれば、会社のお金が材料や製品という形で残っている可能性があります。
在庫改善では、まず次の3つを区別することが重要です。
① 作った在庫：計画に基づいて必要な在庫
② 作っちゃった在庫：必要以上に作ったり買ったりした在庫
③ できちゃった在庫：設備故障や品質問題、工程の停滞などによって発生した在庫
そして、在庫が増える原因を確認します。
必要以上に生産していないか。
工程間で仕事が止まっていないか。
設備故障や品質不良が繰り返されていないか。
補充時期や安全在庫の根拠は明確か。
こうした問題を改善することが、在庫を適切にコントロールすることにつながります。
重要なのは、在庫を減らすこと自体を目的にしないことです。
お客様への供給を守りながら、工場全体の仕事とお金の流れを整えることが大切です。
改革でつくる。
改善で磨く。
定着で自走させる。
「在庫は単なるモノではなく、会社のお金が姿を変えたもの。」
何個あるかだけでなく、なぜそこにあるのかを問い、原因に手を打つことが、利益と資金繰りを改善する工場づくりの基本です。
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